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永續思維 • 智慧創新 在變動年代展現全球在地化-專訪 SKF斯凱孚

摘要"

相較於過去全球化市場「最佳效能」的思維,近年因為Covid-19疫情的影響,企業邁向「全球在地化」的「最適配置」觀點,而SKF在全世界的確也透過「智能」、「永續」兩個面向,做出了相當耀眼的示範。這次,《機械新刊》邀請SKF台灣總經理蕭山川跟我們聊聊,他在近期機械產業的觀察,以及SKF面對社會快速變遷的因應作為。

台灣斯凱孚 蕭山川 總經理

 

「這次去參加日本工具機展,在現場人超多的!」在會議室裡坐下,甫從日本回台的台灣斯凱孚蕭山川總經理就跟我們分享他在日本的所見所聞:「我跟我們日本的同事聊了一下,才知道可能因為疫情大家都悶了幾年,這一次正式回歸,整個量都起來了,感覺日本的機械業的景氣是慢慢回溫了。」他分析可能是加上日幣貶值的金融優勢,整個日本機械業的出口似乎變得相當暢旺,「我看普遍性的幾乎每一個品牌都有不算太差的成績,相對起來,我覺得這就會對臺灣的工具機廠商發生一些影響,而這些壓力是可以理解,也是必然的。」侃侃而談關於東北亞市場的觀察與思維,是因為蕭山川在今年被賦予了「更大的管理責任」——包括在中國工具機團隊與東北亞業務發展的管理,蕭山川笑說這應該是代表SKF集團對台灣整體經營管理的肯定,同時也代表對台灣這樣一個具策略性市場的重視。
的確,放眼東北亞的經營策略,在思維上必須更宏觀的展現,尤其每一個國家都有其產業展的特殊課題,加上在意的細節也有所不同,的確比較難去統整一個可以「一體適用」的制度,「所以對我來說,這是一個相當有挑戰性的機會。」蕭山川認為,在Covid-19疫情的衝擊下,過去純粹利潤導向的「全球化」思維已逐漸調適為「全球在地化」(glocalization)的觀念,這樣的「全球性的在地化」(global localization)思維,讓「全球化」與「在地化」從天平的兩端緊密結合,企業必須明確區隔全球化與在地化的,並且在全球市場的架構下,找出最適切入點,發展出適應本土市場的策略,「一直以來,SKF擁有大多數工業公司所缺少的,對多數工業應用使世界各地客戶需求的深切知識,這是我們的know how。」所以透過更高效、更貼近客戶運營和組織的規劃,無論是端到端的運營和財務方面的權責,盡可能貼近市場與客戶,蕭山川認為,這是全球在地化的具體實踐。
蕭山川分析,身為一個專精於機械業的百年品牌,SKF的產品、能力與豐富經驗的員工,在面對各種類型的轉動設備與產業需求,都能以提高運營績效和減少碳排的形式,提供顧客在運營上的完整價值,「這是SKF跟其他同業比較不一樣的地方。」當然,產業界在永續,數位化、區域化和電氣化方面的關注與投資持續增加的趨勢,也為 SKF 提供許多業務成長的機會,蕭山川也認為,這是目前SKF得已邁向永續的重要契機。
從最佳化到最適化的思維轉變
所謂的「思維轉變」,你可以說是從追求「效能極大化」轉化為更全面性的「最適化」,這的確是面對現在變動的世代的中重要價值觀,蕭山川也同意,SKF將致力提升為一個更具創新性,並專注於成長與高值的工程企業,「這必須透過更精確的市場定位,聚焦在策略性產業與關鍵性產品,成為客戶首選的技術合作夥伴,並引領可持續解決方案的開發,才是正理。」蕭山川分析,近年SKF的主要發展策略建構在「智能」與「潔凈」兩項技術理念核心,從「數位連結」與「客製化」的產品,到打造更具「可持續性發展」的產業能力,可以說是SKF近年最在茲念茲的課題,「從市場觀點出發,透過研發、供應鏈的數位化,協助企業體質進行調整,創造最適化的配置,創造淨零排放與高透明度的價值鏈,是SKF期待在2030年能夠達成的業務目標。」
從智能觀點出發,SKF試圖創造與用「技術」提高企業運營效率,協助企業進行決策與業務規劃判斷,從客製化產品與解決方案出發,透過產品的組合管理整合數位化的價值鏈與流程,最適化配置企業的資本與資源;而在潔淨觀點方面,SKF除了以更負責任的方式經營自身的業務,同時打造更具可持續性的產業能力,以技術應用為導向,重塑商業準則與高尚商業道德。蕭山川分析,為了實現這樣的成長進程,SKF首先專注於高成長潛力的產業,包括高速機械、電力驅動、風能、鐵道、機器人與自動化等產業。

 


尤其是因應電動車轉型的汽車產業,更需要去思考面對挑戰的不同性:「你可能會想,在電動汽車領域中,傳統軸承技術會面對什麼樣的挑戰?其實這與傳統汽車產業的思維就已經很不一樣,因為主體核心就已經很不相同。」蕭山川分析,電動車面對的是一種對於動力的重新思考,因為電動車動力主要來自電動馬達,對於軸承的要求,一方面是必須承受更高的轉速,而且因為動力來源為「電」,難免會遇到放電「電腐蝕」的問題,這時如何因應來自於電的挑戰,這就是SKF這樣專精於軸承技術的品牌首要面臨的問題。除此之外,像是面對如氫加工與碳捕捉等新興產業領域的產品開發,以及企業本身簡化服務與產品,建構並強化經常性收入的基礎,藉由新科技和夥伴關係,架構出具有經濟規模的數據資料庫與分析能力,提升設備績效,都是SKF近年積極面對因應的主要課題。
面對時局的快速變遷,蕭山川認為「協同合作」是目前SKF台灣作為東北亞團隊一部分最關鍵的任務與角色。所謂的協同合作,可以從外部與內部兩個觀點出發觀察,所謂的「外部」是指SKF作為機械產業供應鏈的一環,面對上下游客戶與外部環境對「客製化」與「高規」、「高價值」需求的關注提升,以及大環境從原物料、匯率與能源價格等議題的強勢干擾,所以,從「規模競爭」到「價值轉型」,可以說是蕭山川眼中在新年度的重要策略方向;至於「內部」,則是指SKF的部門與跨區域資源的共享合作,這可以說是展現屬於SKF的團隊綜效的積極表現,「這是屬於品牌的思維轉換,從研發到行銷,甚至是資本投入、資源配置都要重新解構再造的重要課題。」

 

 

透過協同合作創造價值轉型
要實踐這樣的價值,首先面對外部環境,蕭山川認為必須建立屬於自身的不可替代性。他以近年SKF台灣在台中推動的SKF精密主軸中心為例,這個台灣工具機大本營裡為車床、磨床、銑床、多軸加工機等機台製造業者提供最專業化與客製化的服務,其實可以說是SKF建立自身價值的重要角色。SKF精密主軸中心整合了亞洲、特別是在日本工具機主軸上累積的知識與技能,在主軸設計、製造、維修上具備雄厚的實力,而品牌推出的智能主軸也是SKF獲得精密軸承應用工程方面更深刻洞察力的關鍵,「我們的智能主軸,針對各種加工應用需求,提供模組化的設計,從轉速,扭力到馬達選用,提供高度客製化的規格。」蕭山川說,目前智能主軸已經取得來自東北亞客戶的訂單,更通過SKF集團生產部門的測試要求,開始應用在部分生產機台上,「我們以客製化、特殊性的主軸為設計核心,由於SKF已清楚掌握了自身技術核心,以及長期與產業夥伴合作而擁有的整體產業宏觀思維,這樣的特長讓我們得以以同樣的『頻率』與客戶對話,更可以從這樣的細密溝通中讓客戶更認同SKF的品牌價值。」在這樣相互合作的契機下,SKF得以與產業鍊一起成長,透過更宏觀的視野與整合性的整體思維,在微觀與宏觀的角度上一起擴展產業的視野與思維,蕭山川認為,這是SKF在產業持續作為領導者不可或缺的重要能力。
至於面對內部的協同合作,蕭山川則認為必須思考的則是如何跳脫部門的本位主義,為共同目標協力前進。他以SKF集團為針對減碳議題為例,除了透過激勵措施減碳,將淨零績效作為公司短中長期獎金計畫的一部分,鼓勵全球員工投入淨零績效的提升之外,另一部分則是透過綠色產品的推廣,展現屬於SKF自身協同合作推廣永續議題的推動者。蕭山川以他眼中相當「積陰德」的系統——SKF專利的 RecondOil 潤滑油循環再利用系統為例,他分析,因為SKF本身也有油品部門,如果以部門本位主義,推動RecondOil系統勢必會降低油品部門的收入,但從企業角度來看,這樣的推廣反而都是邁向節能與低環境衝擊措施,「這不是單純買賣的行為,這其實是協助台灣產業節能減碳與永續發展的解決方案。」當在SKF推動跳脫單一品項的本位主義,以客戶思維出發站在制高點,蕭山川認為這才是站在有高度的戰略位置思考,而透過客觀的觀點看待事實,也才能為企業與社會的永續創造新的有利觀點,「而且,我們的研究發現,客戶使用RecondOil系統進行加工,產品的表面狀態因系統隨時提供乾淨的『新油』,讓系統可以提升製程精度的參數。」加上潤滑油本身減少消耗,將過去油品是「消耗品」的觀點調整為「油品即服務」的商業模式,更提供績效導向的合作型態,也創造了屬於SKF的不同價值。
蕭山川說,來自環境變遷的挑戰,因疫情伴隨而來的「生活新常態」,加上來自能源短缺、通貨膨脹以及供應鏈的結構性變遷,正深刻的挑戰企業經營的韌性,「然而,利用智慧化設備來提高生產能效,不但成為克服這些挑戰的解方,更成為機械產業重要商機與利基;但數位轉型的過程中,也包含對人才及其培育的高度需求,這也是台灣雄厚產業基礎的關鍵。」而SKF的透過培育未來工程師活動,正是協助台灣累積研發技術能量,成為科技島的活動之一,同時也持續贊助台大、成大與清大等電動車車隊的各項研發與競賽活動,期望與擁有技術背景的新鮮人建立連結。

 


至於永續發展的部分,SKF仍持續專注在旋轉設備績效,降低轉動摩擦,也減少對能源的需求與消耗,「我們認為,『全球在地化』仍是SKF台灣展現企業公民與社區關懷的核心思維,除了導入SKF集團的各項資源,我也期盼結合SKF智能與潔淨科技,為產業上中下游的生態系建立一個良善的循環,共同達成永續發展的目標。」蕭山川說的有信心,也展現了屬於SKF的戰略性思維,從全球在地化出發,放眼世界。

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