軟硬兼施的進擊 從技術發展到企業文化，台全電機持續精進邁向下一個55年

 

 

 

 

 

在全球馬達產業幾近飽和、區域政治風險升高的此刻，台全電機在今年邁入55週年。這不是一個單純的慶典時刻，而是一場硬體與文化並進的深度重組。從EPS馬達的全球競爭突圍，到ATV沙灘車與EMB(電子煞車馬達)領域的拓展，再到導入ASPICE Level 2認證與推動團結圈制度並獲得實績，台全電機正透過軟、硬體基礎建設的行動，重新定義中型製造企業的技術邊界與組織樣貌。

 

「我們不是只為了拚生產，更是為了讓工程有文化，讓改善成為一種語言。」台全電機研究發展處資深副總章怡康以這樣的總結詮釋公司當前的狀態。他口中的「我們」，不只是製造EPS馬達的技術團隊，也是持續導入 ASPICE認證的電控開發單位、以及透過團結圈改善活動的各個部門，這是台全電機持續打造、深化的企業文化，也為台全電機的未來持續發展，建構屬於自身的價值觀。

 

EPS馬達市場飽和，從價格戰中尋找定位

從技術觀點與市場觀點來分析，目前全球EPS馬達市場已趨飽和，年產量穩定在8,000萬台以上，幾乎所有新車都配備這項系統，「競爭者增加，尤其是中國家電業者跨界進入該領域，並採取極低價格策略進行破壞性競爭，這對我們台灣的製造業者是一大壓力。」

 

台全電機面對的挑戰，不只來自於「價格戰」，台灣供應鏈的競爭力也是個問題，例如，台灣銅線產業一直受到保護政策限制無法進口，台灣自產原料條件複雜，成本上無法與中國業者抗衡，再加上今年四月中國政府限制稀土磁鐵出口，台灣廠商如果仍持續依賴中國稀土磁鐵，將面臨原料斷鏈風險；更棘手的是，全球車廠也因地緣政治重新調整供應鏈，「像通用汽車就明確告知 Tier 1廠商，未來新案不要找台灣或中國供應商。」這讓台灣廠商處境更加艱困。所幸台全在墨西哥設有工廠，得以維持北美業務，但面對其他地區競爭，仍有相當大的壓力困境。

 

為突破EPS馬達的紅海困境，台全電機積極布局ATV(全地形車)市場，投入整合型轉向模組開發。從購車、拆解，到系統逆向工程與重新設計，「我們當初想要進入ATV EPS系統的手段是用最原始的方式，敲門進場。」章副總回憶當時如何從美國購車運到台灣，拆解研究對手的系統到研發自製模組，最後將自製模組安裝於ATV實車，運送至美國讓潛在客戶試用，最終成功打動對方，成為實際供應商。與一般汽車EPS不同，ATV模組須面對更嚴苛的環境條件——涉水、泥濘、防塵、撞擊，因此必須具備更高的 IP防護等級與高整合度，這也使得ATV 系統成為一項橫跨電控、散熱、模組化設計與封裝技術的綜合挑戰。除了擴大ATV市場佔有率，接觸歐洲物流車業者，未來更導入自動轉向模組至無人配送車項目中。

 

除EPS外，產品工程部副理蘇煜欽帶領的團隊近年也投入電子煞車馬達領域。與傳統煞車系統相比，EMB馬達裝設於車輪內部，空間壓縮至4公分內，且需在200℃高溫下長時間運作，對材料、設計與散熱提出極高要求，「最熱的是定子，我們曾以填充灌膠製程，透過排除空氣促進散熱；後來改以導熱材質搭配氣流設計，並使用模擬工具優化熱傳路徑與裝配公差，找到更穩定的降溫方案。」相較過去的技術而言，台全電機確實找到更穩定又省成本的解決方案，蘇煜欽補充，EMB馬達必須經得起線性驅動、瞬間制動與泥濘環境三重壓力，是台全近年最具技術門檻的開發項目。

 

「這個產品挑戰不只在精密，更在耐久與量產一致性。我們面對的是整個供應鏈與工藝的重新調校。」蘇煜欽強調因為空間非常有限，團隊放棄原本穩定成熟的端子焊接技術，改以雷射焊接處理新模組中更精密的空間排列，「每一公釐都要精算，端子板的轉角、焊點接觸面積、熱傳路徑全都要重建，這不只是做出一顆會轉的馬達，而是開發一顆能在真實車用環境中生存的核心元件。目前EMB馬達預期在未來無人駕駛與智慧物流車中，扮演自動停車與遠端制動控制的關鍵角色。

 

設計創新與成本挑戰：從修修補補到打掉重練

「確實，如果還是照著舊設計去改，那只是治標不治本而已，降不了多少成本，也改變不了格局。」回到設計觀點，設計團隊在開發第五代EPS平台時的轉折——前三代EPS設計大多是微幅優化的延伸線：在原架構上微調公差、壓縮體積、優化材料；但當客戶的價格壓力與封裝空間越來越極限時，這種「補丁式升級」再也撐不起商業邏輯。於是，台全團隊決定徹底打破過去框架，從功能拆解與成本反推重新構思整體模組設計。

 

傳統EPS結構通常由馬達、控制器與轉向機構三部分組成，模組化雖方便維修，但在ATV或物流車等應用場景中，卻成為成本與體積的負擔。第五代設計的核心突破是「高度整合」：將控制器與馬達融合為單一模組，並與機構協同設計與裝配，不僅有效壓縮空間，也大幅減少線束、連接器與散熱元件的使用數量。

 

這樣的整合不只是機構工程的突破，也牽動整個開發鏈條：從採購重新議價、品保制定測試規範，到組裝現場重排流程，「這是一場不只是設計本體，而是開發邏輯的徹底改造。」台全電機以「打掉重練」不斷精進的精神，一往無前地持續建構自身優勢，也獲得相當不錯的成績。

 

從文件到流程的積極轉型  透過認證從體質強化機能

讓軟體流程透明化，成為真正可控的工程體系

當台全電機開始拓展ATV整合模組與EMB等高精度應用時，研發流程已不再只是機構與電力的整合，更牽涉到大量嵌入式控制程式與多部門協作。如何讓這套系統性的開發邏輯真正落地？答案之一是導入ASPICE Level 2認證。

 

電控開發課副課長袁華均分析，台全電機的ASPICE專案自2023年展開籌備，歷時近一年完成審查與認證。ASPICE(Automotive SPICE)是專為車用電子開發設計的流程管理標準，由歐洲汽車製造商主導制定，用以規範從專案管理、需求定義到設計驗證等每一階段的標準作業與文件管理，台全電機為了因應市場的需求，特別導入這項認證。

 

「我們不是為了通過審查與認證而做，而是為了讓自己的工程邏輯能夠真正複製與升級。」袁華均坦言，一開始同仁普遍擔心流程變繁瑣、文件負擔大；但透過長期內化，目前台全電機已建立完整的開發文件架構，從PM收案、需求分解、設計規範、版本追蹤到測試驗證，每一階段都有明確的可回溯性，且全案文件皆套用標準命名規則與版本控制邏輯，便於跨部門即時查找。袁華均說，透過ASPICE Level 2認證的導入，最重要的是這些流程不再是「交差用的檔案」，而是成為跨團隊協作的共同語言，「過去換一個工程師，專案就必須從頭理解；現在是換人也不會換腦，因為所有邏輯都落在流程與資料上了。」

 

目前台全電機已有三個核心開發案依ASPICE流程執行，並規劃擴展至具備軟體功能的產品開發，以提升整體品質可預測性與產品追溯能力，這是堅實整備的具體實績。

 

持續改善文化的扎根：從口號到制度、從比賽到語言

「一開始大家是怕的，覺得又是主管要我們加班做PPT。但現在，我們是自己想報名參加。」品質試驗暨系統管理部副理彭昱康談到團結圈制度推動初期，語氣實在、溫和，但也清晰帶著現場轉動的張力。台全電機自2022年起導入持續改善機制，以「團結圈」為核心單位，由5至8人組成自主小組，針對現場流程、設計模組或供應鏈痛點進行提案改善。

 

不同於以往改善靠工程單位主導，團結圈強調的是跨職能協作與邏輯方法導向，讓每位現場人員都有參與機會，也有說明與辯證的權利，「以前做改善是為了應付稽核，現在是為了解決自己真的卡住的事。」彭昱康指出，這樣的心態轉變背後，其實花了兩年完整的制度設計與文化磨合。

 

為避免團結圈制度流於形式，台全電機與有實際執行經驗的顧問教練團合作，透過固定訓練與檢核，並實際針對每個改善小組的細緻執行，確保所有團員需按計畫進行「事實分析→數據建模→對策設計→成果追蹤」的完整PDCA 運作流程，「不是填表格、不是交作業，而是真正導入工具方法。」參與團結圈計劃的自動化開發組副組長林政宏說，每個圈隊都需繳交25頁內的書審資料、佐證數據與現場驗證記錄，並接受每月專案輔導、期中發表與年度評比，「如果顧問教練認為對策不夠紮實，會要求退件重來。」去年，台全首次獲得全國持續改善競賽(TCIA)「金塔獎」肯定，其改善主題聚焦在實驗治具模組共用化設計與產品驗證階段成本優化，由試驗室團隊合作完成，「一開始我們是小學生，但上台報告時，真的有種我們也做到了的感動。」參與此次比賽的品質管理課—文件管理組組長張宛如說，與多數企業不同，台全電機並未將持續改善視為「專案導入」，而是當成「文化制度」逐步深化，「這是我覺得最有收穫的一件事。」人力資源部經理張秋仁也同意，台全電機推動團結圈並不是為了比賽，而是要讓它成為專屬於台全電機的「共通語言」——當每個人都知道什麼是PDCA、什麼叫真因的改善時，這就不是文件與簡報，而是一種「語意共識」。

 

 

 

 

下一步是「擴圈」與「跨域」：從部門改善到組織肌理

目前台全團結圈已涵蓋製造、研發、品保與行政等單位，2024年共舉辦內部改善圈12個，參與人次突破百人、訓練時數超過4,000小時，顯示這項制度不再是邊緣任務，而是組織運作的重要部件，「這樣的集體意識，中基層主管是關鍵，他們既要帶案、又要顧流程，很容易burn out。我們設計制度時就是要讓這些人不只是執行者，而是種子，讓知識傳遞可以水平蔓延。」張秋仁說，2025年台全電機的團結圈挑戰，將從「內部深化」邁向「跨部門擴張」，由於許多現場議題涉及研發與製造、品保與供應、工程與採購之間的流程重疊與界面責任。「這些才是最難的，但也最值得做的。」彭昱康如是說。

最初的團結圈活動，由各部門內局部「點與線」的改善，已逐步延伸到「面」的改善，一條產線的改善案從過往產線主管帶領製造同仁進行，到現在已轉化成為從PM、製造、品保、生技…等跨部門，組成跨單位改善小組進行提案與成果回饋，「我們不是把比賽當目標，而是把這個制度當作公司內部的語言、培育的搖籃。」彭昱康說得很直白，但也相當實在。確實，邁入55週年的台全電機，不以資本規模爭勝，也不靠明星產品搶市，而是在紅海中深耕、在內部發芽。他們選擇將馬達做得更聰明，將工程流程寫得更透明，並讓改善文化成為公司語法的一部分。

「我們還是台灣製造業，但我們要做出屬於我們的下一個邏輯。」章怡康以此作為這場訪談的結論——以技術為根、以文化為葉的轉型，也許就是下一個55年的起點，這也是台全電機55年創造的企業價值觀點。■